MediasRes sprach mit Ralf Berti, dem Chief Operating Officer (COO) von Schwäbisch Media über Chancen und Fallstricke, die sich aus der derzeitigen Situation der Verlagsbranche ergeben. Der Lean-Management Experte verfügt über eine breite Expertise durch branchenübergreifende Projekte nicht nur in der Medienbranche sondern gleichwohl auch in der Industrie. Als Verlagsmanager machte er sich durch effiziente Prozessanalysen, Restrukturierungen und erfolgreiche Lean-Projekte einen Namen.
In einem jüngst veröffentlichten Interview mit Dr. Sabathil, dem Geschäftsführer von Schwäbisch Media, hieß es, dass Ihre Unternehmensgruppe auf dem Weg zum effizientesten Medienhaus Deutschlands sei. Woher nehmen Sie diese Gewissheit?
Wir sind überzeugt davon, dass wir auf dem richtigen Weg sind, um dieses Ziel zu erreichen. Dafür arbeiten wir hart und konsequent.
Es sind die Denkprinzipien die eine völlig andere Sicht auf den heutigen IST-Zustand der Branche werfen. Schwäbisch Media setzt dabei auf den industriellen Ansatz, auf Lean-Management, auf spezielle Formeln wie „HSH“ (Human, Software, Hardware), auf KAIZEN, auf die Prinzipien der Ganzheitlichkeit und auf Standards. Denn nur durch Standardisierung kann die wichtige und elementare Automatisierung überhaupt erfolgen. Einspareffekte von mehreren Millionen Euro pro Jahr bestätigen unseren Weg eindrucksvoll. Das ist für den Anfang schon ganz gut.
Es geht um eine grundsätzliche Veränderung im Gesamten und im Bewusstsein der Menschen. Nur wenn „Human, Software und Hardware“ im Einklang stehen, kann notwendige Effizienz erzielt werden. Ein zentrales Denkprinzip dabei ist: Was die Maschine kann, soll die Maschine erledigen.
Das heißt, wir fassen alle drei Parameter an und sind bestrebt, sie konsequent in Einklang zu bringen. Diese ganzheitliche Betrachtung der Kernprozesse bei Schwäbisch Media wird zudem fortwährend mittels Kaizen verbessert. Was können wir heute besser machen als gestern“ ist unser Motto in Ravensburg.
Der Kern-Workflow (JJK für Verlag, CCI für Redaktion und ISObella für das Outputmanagement) in den Units unserer Unternehmensgruppe wird im Zielzustand in der Zeitungsindustrie sicherlich beispiellos sein. Die Organisation wird nicht nur erneuert und effizienter gemacht, der Leuchtturm Schwäbisch Media wird künftig über drei Wirkungsrichtungen vor Fehlentwicklungen geschützt. Das Ziel ist beispielsweise die autonome Anzeige frei nach dem Leitmotiv „Kunde, Drucker, fertig!“, um es mal salopp zu formulieren.
Was machen andere Medienhäuser Ihrer Ansicht nach falsch?
Verlage machen erst einmal grundsätzlich ganz viele Dinge richtig, obwohl oder – vielleicht sogar – weil sie seit Jahrzehnten einem enormen Druck ausgesetzt sind. Verlage sind sehr innovativ und, was noch viel wichtiger ist, sie sind mit ihrer unabhängigen Berichterstattung ein unverzichtbarer Grundpfeiler unserer Demokratie. Objektiver und qualifizierter Journalismus muss aus meiner Sicht noch viel mehr gefördert und geschützt werden als dies momentan der Fall ist.
Anders sieht es aus, wenn man sich die Abläufe in den Verlagen direkt anschaut. Dann erkennt man sehr schnell welche Potentiale an „nicht wertschöpfenden Tätigkeiten“ vorhanden sind. Verschwendungen, die diametral zur Wirtschaftlichkeit stehen und somit unweigerlich zur Schmälerung des Ertrags der Organisation führen, müssen eliminiert werden.
Was auffällt, ist, dass wenige Systemanbieter derzeit in der Branche den Markt beherrschen, aber nicht die Prozesse. Starke und langjährige Abhängigkeiten von Dienstleistern und deren vorgegebenen systemtechnischen Strukturen machen Verlage abhängig, ja gefangen in dieser Kooperation, obwohl es immer mehr bergab geht.
Erlöse sinken kontinuierlich, auf der anderen Seite steigen die Personal-und IT-Strukturkosten, durch den Parallelaufbau der neuen digitalen Welt. Der Mindestlohn und die aktuelle Papierpreiserhöhung on top bringen manche Verlage schon ins Wanken. Die Kosten-Nutzen-Schere weitet sich so immer mehr.
Aus Erfahrung weiß ich, dass viele Verlage im deutschsprachigen Raum ähnlich arbeiten. Im schlechtesten Fall kopieren sich Verlage gegenseitig und verursachen somit einen „Over-kill“ der Prozesse. Es entsteht im Ergebnis eine gewisse „Branchen-Inzucht“.
Selbst ernannte Experten versuchen sich in Prozessen und Organisation. Sie sind in meinen Augen mit die Verursacher des Zustands, in dem sich die Branche heute befindet. Dieser schleichende Prozess existiert seit Jahren und trägt die vermeintliche Hoffnung auf Besserung in sich. Ein fataler Trugschluss. Das sind aus meiner Sicht wesentliche Gründe, warum Verlage aktuell mit der großen Transformation und der stetig wachsenden Digitalisierung, wie die von außen nach innen dringenden Komplexitätsfaktoren, in eine Überforderung und unter Kostendruck kommen.
Hoch fragmentierte Systemlandschaften, ineffiziente Prozesse der Abwicklung vom operativen Geschäft wurden durch falsche Denkprinzipien zementiert. Das falsche Sicherheitsgefühl – bedingt durch trügerische Benchmark-Ergebnisse von Unternehmensberatungen innerhalb der Branche – ist ein weiterer Grund, warum die Branche sich heute teilweise hilf- und ratlos präsentiert.
Genau hier setzen wir an. Wir nehmen die Zukunft an und versetzen unser Medienhaus in eine Position der höchsten Wettbewerbsfähigkeit. Das ist unser Ziel!
Was sagen Sie zur momentanen Situation bei DuMont? Macht es Sinn, Zeitungen besser zu verkaufen als sie zukunftsfähig zu machen?
Ich maße mir nicht an, die Unternehmensstrategien anderer Medienhäuser zu kommentieren. Jedoch kann ich aus Erfahrung sagen, dass, umso größer der Verlag oder der Konzern ist, desto höher die Effekte sind. Durch meine Analysen in der deutschen Verlagsbranche kenne ich die ineffizienten Prozess- und Systemlandschaften im operativen Geschäft sehr gut. Grundsätzlich gilt, bevor man verkauft, sollte man prüfen, ob dies wirklich Sinn macht. Es sollte nicht die Ultima Ratio eines ratlosen Managements sein. Ich bin der festen Überzeugung, dass bei jedem Verlag massive Potentiale brachliegen! Falsch ist, wenn Consultants, die wir ja teils als Verursacher der aktuellen Situation erkannt haben, von einem Ist-Zustand ausgehend Verleger und Gesellschaftern beraten. Dadurch wird die Welt nicht bunter, sag ich da.
Ist es für Ihr Haus, das ja keinesfalls einem unflexiblen Tanker gleicht, sondern sehr agil ist, einfacher, eine Erfolgsstrategie zu fahren? Oder sind die Voraussetzungen für alle gleich?
Wir haben hoch komplexe Abläufe innerhalb der Organisation. Mit 19 Lokalausgaben, einer Mantelredaktion, dem Wochenblatt „Südfinder“, unzähligen Amtsblättern und Magazinen in Verbindung mit Radio und Fernsehen steht in Ravensburg mit Schwäbisch-Media ein hoch modernes Medienhaus mit, einem breiten und anspruchsvollen Portfolio.
Tatsächlich sehe ich auf Prozessebene keine Relevanz von Gattung und Größe des Unternehmens. Eine Vollvorlage, ein Wiederholer, ein Neusatz, eine Panoramaanzeige, der Anzeigenkunde, der Austräger, der Kundenwunsch ist in allen Gattungen und in allen Unternehmensgrößen gleich im Anspruch zur Qualität. Die Komplexität durch die Vielfalt unterscheidet sich bei Verlagen und muss Lean gemanagt werden. Das ist der Job, überall. Jeder Verlag kann sich in sechs Monaten erneuern und seine Effekte abholen.
Wir alle müssen wieder lernen, einfach zu denken. Eigentlich will der Kunde nur eine Anzeige in der Zeitung und der Leser seine Zeitung im Briefkasten oder auf dem Tablet.
Als Sie überlegten, das Verlagshaus komplett neu zu strukturieren, gab es da Beispiele, auf die Sie aufsatteln konnten oder war dies ein vollkommen neuer Prozess, der so noch nie gegangen wurde.
Die Vorgabe der Geschäftsführung war: Schwäbisch Media soll das effizienteste Medienhaus in Deutschland werden. Im Lean-Management realisiert man gerne „Mondlandungen“ mit einer solchen Zielsetzung. Das ist auch wichtig, denn in der Praxis ist man oft schneller auf dem Mond als man denkt.
Fakt war, dass keine Beispiele in der Medienindustrie existierten, die wir als Vorbild hätten nehmen können. Unser Tun ist nicht vergleichbar mit dem was in der Branche sonst gemacht wurde. Es machte auch keinen Sinn, bei anderen zu schauen, wir wollten es ja gerade komplett anders machen.
Um den besten Workflow anzusteuern, war es für unser Projektteam zwingend notwendig NEU – sozusagen auf der grünen Wiese – die Frage zu beantworten. „Wie würden wir heute die Zeitung in der Abwicklung organisieren, wenn wir einen neuen Verlag aufbauen würden“
Was brachte Sie zur Überzeugung, dass eigentlich „kein Stein mehr auf dem anderen bleiben durfte“, um Schwäbisch Media effizient in eine erfolgreiche Zukunft zu steuern?
Ich bin überzeugt, nur das Medienhaus, das die von außen nach innen dringende und rasant wachsende Komplexität (Markt- und Digitalisierungsbedingt) intern lean managen kann, wird in den nächsten fünf Jahren im immer härter werdenden Wettbewerb ganz vorne stehen. Viele Unternehmen aus der Branche haben historisch bedingt, aber auch durch falsche Denkprinzipien einen Moloch aufgebaut. Schwäbisch Media musste, um auch künftig eine hohe Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit zu haben, grundlegend und radikal das Fundament bereinigen.
Eine dynamische Projektführung, die wir implementiert hatten, erlaubte es uns, jederzeit zu reagieren und Anpassungen vorzunehmen. Wir hatten zum Beispiel rund 1.000 verschiedene Preise im Altsystem. Heute haben wir gattungsübergreifend etwa 180 tatsächliche Produkte, die frei miteinander kombinierbar sind. Das nennen wir: Reduktion von Komplexität im Sinne der Kundenorientierung. Historische Zöpfe wurden einvernehmlich und radikal abgeschnitten, um im Bild zu bleiben.
Ein weiteres, für manchen Betrachter ungewöhnliches Beispiel: Wir setzen – gegen den Strom schwimmend – auf ein organisiertes Insourcing in unserer ZP, der Zentralen Produktion. Die Kooperation mit unseren externen Satzstudios wurde deshalb aufgelöst. Sie müssen zwangsläufig jeden Stein anheben, um darunter zu kehren. Sehr oft sind wir dabei zur Überzeugung gekommen, dass wir manchen Stein einfach nicht mehr benötigen.
Wir haben angefangen und wir werden diesen Prozess weiter in Gang halten!
Bevor es an diese Mammutaufgabe ging, gab es sicher einen Beauty-Contest mit Beratungsunternehmen und Dienstleistern. Können Sie umreißen, welche Anforderungen sie an die Protagonisten gestellt haben?
Beauty-Contest … so kann man es auch nennen.
– Loyale und faire Partnerschaft auf Augenhöhe
– Prinzipien/Effizienz der Ganzheitlichkeit
– Verständnis für unsere Lean-Denkprinzipien
– Wertung unter den 7 Verschwendungsarten
– Reduktion der Abhängigkeiten des Dienstleisters
Unter diesen Wertungen mussten wir uns auch von verschiedenen Dienstleistern und Softwarelieferanten, mit denen wir teilweise fast zwei Jahrzehnte kooperiert hatten, trennen. Die Zusammenarbeit der vergangenen Jahre hatte ihre Berechtigung, jedoch in unseren Denkprinzipien auf die Zukunft und auf die Leistungsfähigkeit des neuen Workflows ausgerichtet, mussten wir teils Kooperationspartner wechseln.
Wie lang war des Diskussionsprozess in Ihrem Unternehmen, bis feststand, dass JJK das Medienhaus Schwäbisch Media bei dem weiteren Weg in eine prosperierende Zukunft intensiv unterstützen soll.
Innerhalb der Geschäftsführung wurden sehr schnell die Vorteile und der zwingende Handlungsbedarf, aber auch die große Chance für die Zukunft erkannt. Das Unternehmen hat sich ausgiebig mit dem Vergleich der neuen System-/ Prozesslandschaft auseinandergesetzt und dabei alle relevante Parameter auf Potentiale geprüft. Dieser Prozess hat rund zwei Jahre gedauert. Anschließend kamen wir gemeinsam zum Ergebnis, wir machen es mit JJK.
Sie haben branchenübergreifend schon mehrfach erfolgreich Projekte realisiert. Was sind die wesentlichen Gegen-Argumente, die Sie überwinden mussten?
Alle Entscheidungen werden mit meinem Team gemeinsam mit einem Ziel getroffen: Sie müssen dem Unternehmensinteresse zu dienen. Diese Entscheidungen sind gerade in historisch gewachsenen Strukturen oftmals für den einen oder anderen nicht nachvollziehbar. Zu tief sind Menschen in der eigenen Welt gefangen.
Es sind immer die gleichen Gründe, egal ob Industrie oder Medienbranche: Partikularinteressen im Sinne von Macht und Ansehen, Gewohnheit, „das eigene Baby“, der Klassiker “Ich mach das schon seit 20 Jahren so.“ oder es sind Ängste und Fehlinterpretationen aus Unkenntnis.
Das sind die persönlichen Interessen derjenigen, die in der Führungsebene tätig sind. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im operativen Geschäft sind hingegen über Kommunikation und die Realisierung von Ergebnissen sehr schnell zu motivieren, den Veränderungsprozess umzusetzen und „zu leben“. Hier finden sich nur wenige – dann auch berechtigte – Einwände, die meist sogar konstruktiv für das große Ganze sind.
Statt Software-Reengineering haben Sie Business-Reengineering betrieben, also nicht nur ein System gegen ein anderes getauscht, sondern alle Abläufe radikal geändert. Woher nahmen Sie die Gewissheit, dass nur ein solch radikaler Schritt Ihr Haus zukunftsfähig machen würde?
Software-Reengineering bringt nur etwas, wenn das Fundament bereinigt und bereits zukunftsfähig aufgebaut ist. In vielen Fällen besteht eine reine „Bastelküche“ die zur Frustration von Mitarbeitern und zudem im Ergebnis zu einer hoch fragmentierten, komplexen Systemwelt führt. Jede Schnittstelle mehr ist eine Schwachstelle mehr in der Abwicklung. Jeder Klick mehr ist eine Verschwendung mehr und wird vom Kunden nicht bezahlt. Nun kann man sagen „Es funktioniert ja, die Zeitung kommt irgendwie aus der Druckmaschine raus“, aber das Ergebnis ist der heutige Zustand: Zu teuer, zu ineffizient und fast nicht mehr beherrschbar. Wenn der Status Quo schon nicht mehr beherrschbar respektive nicht bezahlbar ist, was ist dann in drei, vier Jahren bei all den Anforderungen und Kosten, denen die Verlage künftig noch gegenüberstehen?
Uns war klar: Um unsere Ziele und die zwingende Zukunftsfähigkeit und Effizienz für Schwäbisch Media zu erreichen, müssen wir uns von allen Schattenprozessen und der gewachsenen Komplexität befreien, damit wir basierend auf einem gesunden Fundament in die Zukunft gehen können. Wir müssen Zeitungmachen wieder ökonomisch „beherrschbar“ machen, bezahlbar und zukunftsfähig, nicht nur im Sinne des Unternehmens oder der Kunden, sondern vor allem für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Was hat Sie so sicher gemacht, dass ein solch gewaltiger Schritt nicht – mit Verlaub – chaotische Prozesse zur Folge haben würde. Können Sie plastisch beschreiben, wie das gesamte Schwäbisch Media Team eine neue Systemlandschaft und komplett erneuerte Prozesse von heute auf morgen mit Leben füllen konnten?
Wir haben zur alten Welt die neue Welt parallel aufgebaut. Die Produktionssicherheit immer an primärer Stelle. Der komplette Neubau wurde auf eigenen Serversystemen platziert.
Schwäbisch Media hat dabei verschiedene Formeln und Methoden aus dem Lean-Management konsequent angewendet. Das komplette Projekt wurde mit unseren Experten von der Basis, also dem gesamten Mitarbeiterteam unseres Unternehmens, umgesetzt. Das war schon ein Kraftakt. Wenn da nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an einem Strang gezogen hätten, wäre das in dem Tempo nicht möglich gewesen. Deshalb gilt hier mein Dank dem fantastischen Mitarbeiterteam von Schwäbisch Media.
Mit dem Partner JJK, der Consulting und Softwarelösungen auf Basis des Lean-Managements für Zeitungsverlage anbietet, hatten wir bereits im Vorfeld die Modellierung der Kernprozesse vordefiniert. Diese wurden während der Projektlaufzeit kontinuierlich auf die Belange von Schwäbisch Media angepasst und entwickelt. Wir hatten zwar einen gemeinsamen Projektplan entwickelt, aber nur auf dem Papier.
Unsere dynamische Projektführung basierte auf der Lean-Methode KANBAN. Dadurch bekamen wir in den hunderten von Projektaufgaben ein Höchstmaß an Beschleunigung, die es uns erlaubte, bereits nach vier Monate alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ravensburg am neuen System zu schulen. Nach fünf Monaten stand das Live-System und wir haben Echt-Aufträge in dieser neuen Welt gebucht. Das komplette System, alle Prozesse wurde ohne die IT, also ausschließlich durch unsere Experten an der Basis, also den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die die Prozesse täglich anwenden müssen und somit über ein enormes Wissen verfügen, umgesetzt. Das zeitigte auch eine hohe Identifizierung und Motivation beim Schwäbisch Media Mitarbeiterteam.
Wie müssen wir uns diesen radikalen Systemwechsel vorstellen? Wie haben Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Ihrer Unternehmensgruppe überzeugt und „mitgenommen“ auf dem Weg zu „Schwäbisch Media 4.0“? Gab es Projektteams und welche Besonderheit hatten diese?
Es gab zwar ein großes Projektteam, aber im Kern haben in der kurzen Projektlaufzeit nur sechs Experten für 800 Mitarbeiter die Dimensionen verschoben. Eine beispiellose und großartige Leistung meines Teams und allen beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Projekt! Nochmals Danke dafür!
Es bedarf einer gewissen Gelassenheit und Einschwörung auf das angestrebte Ziel, um diese harte Zeit in diesem Change-Prozess zu bewältigen. Mein Team musste lernen, was ich vor Augen hatte, wie ich denke und was ich erreichen wollte. Wir saßen zusammen im so genannten „base-camp“, auf engsten Raum, immer in stetiger Kommunikation. Sechs Monate mit – wie man sich denken kann – immer „knapp über 40 Stunden“ in der Woche können hart sein. Wir haben es geschafft, auch in Momenten, die mal „weh“ getan haben, später wieder zu lachen. Das ist ein Meilenstein auf dem Weg zum Erfolg gewesen.
Die Mitglieder des Projektteams sind ausgebildet im Lean-Management. Sie haben eine sehr hohe Auffassungsgabe. Der wichtigste Aspekt bei ihnen war, sie beurteilten alle Aufgaben und Anforderungen stets unter Wahrung der Ganzheitlichkeit und im Unternehmensinteresse.
Wichtige Erkenntnis ist auch, dass es bei einem solchen Projekt von elementarer Bedeutung ist, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im direkten Umfeld wirken zu lassen, damit sie sich entfalten können.
Wir haben angefangen, wir werden nie mehr aufhören. Wir werden nie perfekt sein, unser Ziel ist es, aber, immer perfekter zu werden.
KAIZEN werden wir konzernweit ausrollen, denn nur wenn Mensch und Prozesse sich entwickeln, entwickelt sich die Organisation, von unten nach oben. Das ist meine Überzeugung.
Das Interview führte Gunther Fessen
