Warum gute Kommunikation mit Positionierung beginnt und nicht mit Pressemitteilung, LinkedIn und Newsletter
Wenn Unternehmen, Verbände oder Organisationen ihre Kommunikation verbessern wollen, beginnt die Diskussion erstaunlich oft bei den Instrumenten: Brauchen wir mehr Social Media? Müssen wir häufiger Pressemitteilungen verschicken? Ist unser Newsletter noch zeitgemäß? Brauchen wir einen Podcast? Oder sollten wir unsere Website komplett neu aufsetzen? Das sind berechtigte Fragen. Aber sie kommen zu früh. Bevor über Kanäle und Formate gesprochen wird, sollte eine viel grundsätzlichere Frage beantwortet werden: Wofür wollen wir eigentlich wahrgenommen werden?
Diese Erfahrung habe ich in vielen Jahren Kommunikationsarbeit immer wieder gemacht. Besonders deutlich wurde sie für mich bei der Entwicklung einer Kommunikationsstrategie für den Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik, kurz BME. Ausgangspunkt waren nicht Ideen für neue Kommunikationsmaßnahmen, sondern eine Analyse. Dazu gehörten zahlreiche Gespräche mit Stakeholdern innerhalb des Verbandes, in seinen Gremien und Regionen sowie die Betrachtung der bestehenden Veröffentlichungen und Kommunikationskanäle. Das Ergebnis zeigte ein Phänomen, das keineswegs nur Verbände betrifft: Es gibt viele Themen, viel Kompetenz und zahlreiche Aktivitäten. Aber daraus entsteht nicht automatisch ein klares Bild in der Öffentlichkeit.
Erst die Positionierung, dann die Kommunikation
Eine Kommunikationsstrategie muss deshalb zunächst klären, welche Themen eine Organisation besetzen will und wofür sie stehen möchte. Beim BME lautete eine meiner damaligen Schlussfolgerungen, dass ein verbandsinternes Commitment zu den Kernthemen notwendig ist. Ohne diese Verständigung entstehen zwangsläufig unklare Botschaften. Gleichzeitig dürfen einmal definierte Kernthemen nicht in Stein gemeißelt werden. Sie müssen regelmäßig überprüft, ergänzt und gegebenenfalls korrigiert werden.
Dieser Gedanke erscheint mir heute noch wichtiger als 2024. Denn die Zahl der Kommunikationskanäle wächst, die Geschwindigkeit der Kommunikation nimmt zu und mit KI ist die Produktion von Content noch einmal erheblich einfacher geworden. Texte, Bilder und Videos lassen sich in kürzester Zeit produzieren. Das ist eine große Chance. Gleichzeitig wächst die Gefahr, viel zu kommunizieren, ohne wirklich etwas zu sagen. Mehr Content ist noch keine bessere Kommunikation. Wer nicht weiß, welche Positionen, Kompetenzen und Botschaften mit einer Organisation verbunden werden sollen, löst dieses Problem auch nicht durch eine höhere Schlagzahl auf LinkedIn oder anderen Kanälen. KI kann Kommunikation effizienter machen. Die Frage, wofür eine Organisation stehen will, kann sie ihr aber nicht abnehmen.
Kommunikation gehört an den Tisch, an dem entschieden wird
Ein zweiter Punkt meiner damaligen Strategie war organisatorischer Natur. Kommunikation kann ihre Aufgabe nur erfüllen, wenn sie frühzeitig weiß, was in einer Organisation geschieht. Wer erst informiert wird, wenn eine Entscheidung längst gefallen ist und anschließend daraus eine Pressemitteilung, einen LinkedIn-Post oder einen Newsletter machen soll, betreibt keine strategische Kommunikation.
Deshalb sah das Konzept vor, die Kommunikationsleitung direkt an die Geschäftsführung anzubinden und sie in wesentliche Entwicklungen einzubeziehen. Gleichzeitig sollten klare Prozesse dafür sorgen, dass beispielsweise Medienanfragen schnell beantwortet werden können. Das klingt zunächst nach einem Organigramm-Thema. Tatsächlich ist es eine Grundvoraussetzung erfolgreicher Kommunikation. Kommunikation darf nicht erst beginnen, wenn eine Entscheidung erklärt werden muss. Sie sollte bereits dann mitgedacht werden, wenn Entscheidungen vorbereitet werden.
Raus aus den Kommunikations-Silos
Pressearbeit, Website, Social Media, Newsletter, Publikationen und interne Kommunikation werden in Organisationen noch immer häufig getrennt gedacht. Dabei interessiert den Empfänger herzlich wenig, welche Abteilung für welchen Kanal zuständig ist. Er nimmt eine Organisation als Ganzes wahr. Deshalb war ein weiterer Gedanke der Strategie, Kommunikation crossmedial zu organisieren. Ein gutes Thema sollte nicht exklusiv für einen Kanal produziert werden. Es sollte so aufbereitet werden, dass daraus unterschiedliche Inhalte für unterschiedliche Zielgruppen entstehen können.
Ich habe dafür damals einen Begriff verwendet, den ich nach wie vor mag: Content-Steinbruch. Website und Blog sollten einen Fundus an guten Inhalten bieten, aus dem sich Mitglieder, Interessierte und die eigenen Social-Media-Kanäle bedienen können. Heute würde ich diesen Gedanken sogar noch erweitern. Es geht nicht darum, denselben Inhalt überall zu verbreiten. Es geht darum, aus einem starken Thema unterschiedliche Geschichten für unterschiedliche Menschen und Kanäle zu entwickeln.
Kommunikation braucht Gesichter
Einen Aspekt würde ich heute noch stärker gewichten als damals: Organisationen brauchen in ihrer Kommunikation erkennbare Menschen. Natürlich sind Unternehmens-, Verbands- und Organisationsaccounts wichtig. Aber Menschen interessieren sich für Menschen. Eine Position gewinnt an Glaubwürdigkeit, wenn jemand bereit ist, persönlich für sie einzustehen, sie zu erklären und sich auch einer Diskussion zu stellen.
Interessanterweise war dieser Gedanke bereits in der BME-Strategie angelegt. Vorstand, Geschäftsführung und Fachexperten sollten gezielt als Repräsentanten und Gesprächspartner positioniert werden. Heute würde ich diesen Ansatz konsequenter auf digitale Kommunikation übertragen. Persönliche Kommunikation und die Kommunikation einer Organisation sind keine Gegensätze. Im besten Fall verstärken sie sich gegenseitig. Gerade in einer Zeit, in der sich professionell produzierter Content mit Hilfe von KI beinahe beliebig vervielfältigen lässt, gewinnen erkennbare Absender, Erfahrung und eine eigene Haltung an Bedeutung.
Kommunikation muss auch zuhören
Gerade bei Verbänden gibt es noch eine weitere Besonderheit. Kommunikation darf keine Einbahnstraße von der Geschäftsstelle zu den Mitgliedern sein. In der BME-Strategie schlug ich deshalb unter anderem eine moderierte Mitgliederplattform, eine digitale Sprechstunde sowie Möglichkeiten vor, Ideen unmittelbar in den Verband einzubringen. Gleichzeitig sollte die Vielzahl unterschiedlicher Mailings reduziert werden.
Dahinter steckt ein einfacher Gedanke: Wer Menschen erreichen will, sollte nicht nur darüber nachdenken, was er ihnen sagen möchte. Er sollte sich ebenso dafür interessieren, was diese Menschen zu sagen haben. Das gilt für einen Verband genauso wie für ein Unternehmen. Und es bedeutet auch, Kommunikation nicht allein an Reichweiten, Klickzahlen oder der Zahl veröffentlichter Beiträge zu messen. Gute Kommunikation zeigt sich auch darin, ob Dialog entsteht, ob Menschen reagieren und ob eine Organisation bereit ist, diese Reaktionen ernst zu nehmen.
Was würde ich heute anders machen?
Wenn ich die Kommunikationsstrategie aus dem Jahr 2024 heute noch einmal von Grund auf entwickeln würde, blieben viele Prinzipien bestehen. Eine klare Positionierung, die Einbindung der Kommunikation in Entscheidungsprozesse, professionelles Themenmanagement, crossmediales Arbeiten und der Dialog mit Mitgliedern oder Kunden sind nicht weniger wichtig geworden.
Anderes würde ich stärker gewichten. KI würde selbstverständlich als Werkzeug in den Kommunikationsprozessen eine Rolle spielen. Allerdings nicht mit der Frage, wie sich möglichst viel Content möglichst schnell produzieren lässt. Interessanter wäre für mich, wo KI Freiräume schafft, damit Kommunikatoren mehr Zeit für das haben, was Technologie nur begrenzt leisten kann: zuhören, einordnen, Beziehungen aufbauen, Themen erkennen und Vertrauen schaffen.
Auch persönliche Kommunikation würde in meiner Strategie heute einen größeren Raum einnehmen. Vorstände, Geschäftsführer und Fachleute sind nicht nur Interviewpartner für klassische Medien. Sie können selbst zu wichtigen Absendern werden. Voraussetzung ist allerdings, dass ihre Kommunikation tatsächlich persönlich bleibt. Ein perfekt formulierter Beitrag, der erkennbar nichts mit der Person zu tun hat, die ihn veröffentlicht, schafft auf Dauer keine Glaubwürdigkeit.
Und schließlich würde ich Dialog noch stärker als strategische Aufgabe verstehen. Kommunikation ist nicht erfolgreich, weil etwas veröffentlicht wurde. Sie ist erfolgreich, wenn etwas ankommt, verstanden wird und im besten Fall eine Reaktion auslöst.
Eine Strategie ist niemals fertig
Vielleicht ist das für mich rückblickend die wichtigste Erkenntnis. Eine Kommunikationsstrategie ist kein Dokument, das mit viel Aufwand erarbeitet, verabschiedet und anschließend als PDF auf einem Server abgelegt wird. Sie ist auch keine To-do-Liste, die Punkt für Punkt abgearbeitet wird. Eine gute Strategie gibt Orientierung. Sie definiert Ziele und Themen, schafft Verantwortlichkeiten und legt Grundsätze fest. Aber sie muss gleichzeitig offen genug sein, um auf neue Entwicklungen reagieren zu können.
Manches, was ich 2024 für den BME formuliert habe, würde ich heute genauso wieder schreiben. Anderes würde ich angesichts der rasanten Entwicklung von KI, veränderter Mediennutzung und neuer digitaler Möglichkeiten anders gewichten. Und genau so sollte es sein. Denn eine Kommunikationsstrategie, die nach zweieinhalb Jahren noch Wort für Wort aktuell ist, wäre für mich eher ein Grund zur Skepsis als ein Qualitätsmerkmal.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Haben wir eine Kommunikationsstrategie? Die bessere Frage lautet: Arbeiten wir noch mit ihr? Denn erst dann wird aus einem Strategiepapier tatsächlich strategische Kommunikation.
